[WHY NOT? 리더 브랜드화보 시리즈] #3 정수헌님
‘Why Not?’ 도전과 섬김의 마음으로 고객 경험의 초격차를 꿈꾸다
“한 달에 500명 정도는 제 손편지를 받습니다.”
LG유플러스 컨슈머 부문 정수헌 부사장이 직접 쓴 칭찬 카드 또는 생일 이메일을 받아보는 사람이 얼마나 될지 물어보자 돌아온 대답이다. 나도 직업이 글 쓰는 작가지만 어지간한 각오로는 엄두가 나지 않는 양이라고 얘기하자, “그러게요. 저도 하다 보니 이젠 습관이 됐네요.”라며 부드럽게 웃는 그의 모습이 인상 깊었다.
정수헌 부사장은 일주일에 한 번, 리더들로부터 칭찬하고 싶은 팀원을 추천받고 개인별로 다른 칭찬 포인트를 찾아내어 손글씨로 정성껏 칭찬카드를 작성한다.
또한 매일 생일자 명단이 사내 인트라넷 시스템에 업로드 되면, 정수헌 부사장은 한 명 한 명의 프로필을 보면서 그들의 업무를 파악한다. 그리고 팀원들의 업무를 언급하며 축하 메일을 작성하는 것이다. 이 업무를 해줘서 고맙고, 이런 어려움을 해결해 줘서 고맙고… 한 번이라도 만나서 소통했던 직원은 그 기억도 소환해서 쓴다고.
실제 진행 초기에는 편지를 받는 팀원들도 다른 사람이 써주는 것 아니냐며 믿기 힘들어 하는 분위기였지만 이제는 정 부사장을 마주치면 먼저 다가와 감사하다고 인사하고, SNS에 인증도 하며 좋은 반응을 보이고 있다.
“왜 이렇게까지 하냐고요? 우리 직원도 ‘고객’이니까요.”
그가 관리하는 조직이 고객의 입장을 생각하며 끊임없이 새로운 도전을 시도해야 하는 ‘컨슈머’ 부문이라 그럴까. 직원을 생각하는 정수헌 부사장의 마음에는 항상 ‘고객’이 존재하는 것 같았다. “저에게는 크게 두 부류의 고객이 있습니다. 내부고객과 외부고객이지요.
풀어서 설명하자면 우리 서비스를 통해 고객에게 감동을 전해야 하는 내부 직원과 고객 감동을 받을 외부고객님들입니다. 저는 외부고객을 잘 섬기기 위해서는 내부고객을 먼저 잘 섬겨야 된다고 생각하고, 그런 관점에서 LG유플러스는 다른 회사에서는 못할 경험들을 제공하고자 합니다. ‘직원 경험 초격차’라고 하죠. 이 초격차를 통해 저희 직원들이 진심으로 고객을 위하는 마음이 생길 때, 그때가 ‘고객 경험 초격차’도 이루어진다고 생각합니다.”
생일을 맞이하면 축하메일을, 칭찬이 필요하면 칭찬카드를. 그리고 이 커뮤니케이션 과정의 방향이 일방통행만은 아니었다. 정수헌 부사장이 가지고 있는 직원과 고객을 ‘섬기는’ 마음, 그 시작은 어디서부터 였을까.
“젊었을 땐 마이클 조던처럼 되고 싶었어요.”
20대 후반, 정수헌 부사장이 미국에서 유학할 당시 가장 유명하고, 운동을 제일 잘하는 스포츠 선수가 농구선수 마이클 조던이었다. 마이클 조던을 보면서 20대 청년 정수헌의 머리 속에는 두 가지 바람이 불었다고 한다. 하나는 ‘나도 저 선수처럼 농구를 잘했으면 좋겠다’는 동경의 바람이었고, 다른 하나는 ‘내가 농구는 조던보다 잘 할 수 없지만 내가 하는 소프트웨어 분야나 경영에서는 내가 마이클 조던이 되고 싶다’는 포부의 바람이었다.
“우리 ‘업(業)’에 있어서 프로가 된다는 건 전문성만 갖추었다고 되는 것이 아닙니다. 진정한 프로는 역량도 뛰어나고, 자기 관리도 잘 해야 하고, 인성도 좋아야 되죠. 저도 그 세 가지를 잘 하기 위해서 부족하지만 늘 노력 중입니다.”
역량, 자기 관리, 인성. 사실 자주 접하는 단어지만 실제로 겸비하기는 어려운 면모들이다. 겸비하더라도 매일매일 단련해야 유지할 수가 있지 않은가.
“사실, 우리 직원들에게도 늘 해주고 싶었던 말이기도 합니다. 편안함에 익숙해지지 않고, 계속 새로운 것에 도전했으면 좋겠습니다. 한마디로 말하자면, ‘WHY NOT?’이죠.”
실제로 정수헌 부사장이 컨슈머 부문을 담당하게 되면서 그를 닮은 특별한 캠페인, ‘WHY NOT’도 동시에 진행됐다. 캠페인을 전개하면서 임직원들의 유니폼 디자인에도 직접 관심을 기울일 정도로 특별히 신경을 썼다는데 그 일화도 정수헌 부사장답다. 유니폼을 착용하는 임직원들부터 애정할 수 있는 브랜드가 되도록 젊은 직원들의 선호도가 높은 디자인 시안을 적용하는 것은 물론, 현장 직원들의 편의를 고려해 자주 세탁해도 옷이 망가지지 않도록 품질도 높였다.
“부사장으로서 저에게 ‘WHY NOT’은 고객 경험 혁신 프로세스인데, 고객께서 원하시는 것들을 제공하기 위해 우리부터 과감한 도전을 하자는 관점에서 시작된 것이에요. 유니폼 디자인도 그 일환이라고 할 수 있겠네요. (웃음)
‘WHY NOT’은 우리가 고객을 잘 알고, 고객의 ‘페인 포인트(Pain Point)’를 해소하고, 또 고객께서 미처 생각하지 못하셨던 부분들까지도 다 제공할 수 있는 프로세스입니다. 이러한 경험들을 통해 고객께서 LG유플러스는 정말로 고객의 일상의 즐거운 변화를 주도하는 디지털 혁신 기업이구나, 하는 생각을 가져주셨으면 하는 마음이죠.”
[한걸음 더, 리더가 답하다]
+1. 정수헌 부사장이 리드하는 컨슈머 부문의 역할을 조금 더 상세하게 설명해 줄 수 있나요?
컨슈머 부문은 이름처럼 ‘소비자=고객’을 최우선으로 하는 B2C 사업을 담당합니다. 쉽게 설명하면, LG유플러스에서 온/오프라인의 모든 고객 경험을 설계하고 고객을 섬기는 조직입니다. 제품으로는 모바일, IPTV, 인터넷 같은 제품들이 있고, 조직으로는 영업 조직, 사업 조직, 고객센터가 있죠. 그리고 고객분들을 직접 찾아가서 설치해 드리는 홈 서비스 조직도 있습니다.
+2. 일하는 방식의 변화를 주도하신다고 들었습니다. 이 또한 고객 만족을 위한 변화일까요?
우리가 고객을 위한 혁신적인 플랫폼 사업자가 되기 위해서는 ‘애자일(Agile)’하게 일하는 조직이 중요합니다. 글로벌 기업들과 경쟁하기 위해서는 우선적으로 우리의 사고방식, 일하는 방식이 변화해야 하는 것이지요. 개발 방식이나 인프라 구성, 고객 테스트 등 업무의 모든 부분들에 적용해 유연하게 서비스를 발전시켜 나가야 합니다. 그 외에도 리더들을 포함한 모든 구성원들이 협업툴 기반으로 업무를 진행하고 보고할 수 있도록 이를 생활화하고자 합니다. 더 많은 고객 그리고 조직과 더 빠르게 소통하고 피드백을 주고받으면 일하는 방식도 더 효율적으로 변화할 것이고, 결국 이 모든 것들이 고객 만족으로 이어지는 과정이 될 것이라고 믿습니다.
+3. 올해 컨슈머 부문의 중점 과제는 무엇인가요?
고객 경험, 직원 경험의 초격차를 기본으로 하면서 다른 곳에서는 경험하지 못한 새로운 경험을 제공하는 것입니다. 그러기 위해서는 온라인과 오프라인, 두 가지 방향에서의 혁신이 필요하겠죠. 우선 온라인의 경우 선구적인 플랫폼사와 같이 사용자 편의성을 대폭 개선하는 디지털 혁신을 통해 고객들의 디지털 경험을 보다 쉽고 편리하게 구축하는 것이 목표입니다. 이뿐 아니라 우리 구성원들의 업무 환경 또한 디지털 협업 툴 사용 등을 통해 일하는 방식을 보다 효율적으로 개선해 나가고 있습니다. 일하는 환경이 개선될수록 더 좋은 서비스를 준비할 수 있고, 더 좋은 서비스는 고객만족으로 이어질 수 있기 때문이죠.
오프라인에서는 매장을 단순히 깨끗하게 유지하는 것뿐 아니라 우리 고객들이 원하는 제품과 상품, 고퀄리티 서비스를 제공해 더 많은 고객이 방문할 수 있는 매장으로 만들고자 합니다. 올해 오프라인에서의 고객 경험 혁신을 위해 여러 프로젝트를 준비하고 또 진행하고 있는데, 그 프로젝트 중 하나로 강남에 위치한 자사의 복합문화공간 ‘일상비일상의틈’에서 ‘와디즈’의 펀딩 제품을 전시하고 판매도 하고 있어요. 고객이 직접 펀딩에도 참여할 수 있고 상품이 워낙 유니크 하다 보니 반응도 좋은 편입니다. (웃음)
+4. 오늘의 마지막 질문. 스마트 워치에 표시되는 스트레스 지수가 0에 가깝다고 들었습니다. 사실인가요?
사실입니다. 저도 기계가 고장난 줄 알았어요. (웃음) 아무리 높아도 10 정도라서 내 몸은 스트레스를 잘 못 느끼나 보다, 하고 생각을 해요. 물론 스트레스는 받겠죠. 근데 제가 몇 년 전부터 두 가지를 좀 마음에 깊이 새기게 됐어요. 제가 컨트롤 할 수 있는 것과 컨트롤 할 수 없는 것이 있다는 것을 분명히 알게 됐거든요. 제가 열심히 일하는 것은 컨트롤 할 수 있지만, 결과는 컨트롤 할 수 없다고 생각해요. 그러다 보니 결과에 대한 부분은 염려를 안 하게 되더라고요. 대신 ‘어떻게 하면 잘할 수 있을까’에 대한 과정만 생각하죠. 물론 그 과정이 물리적으로 정신적으로 힘들 때도 있지만 결과에 대한 걱정보다는 잘 되는 방향으로 생각하니까 스트레스가 훨씬 더 적어지는 것 같아요.
그리고 저희 구성원들이 정말 능력 있고 에너지가 넘칩니다. 여러 선도 기업에서 일을 했지만 유플러스의 구성원이 제일 역량이 뛰어납니다. 행복하게 일을 잘하는 구성원에 둘러싸여 있습니다. 그러니, 일은 힘들 수 있어도 행복하게 해결해 나갈 수 있습니다.
많은 지표들이 100이라는 목표를 향해 힘차게 달려가는 와중에 스트레스 지수가 0이 뜰 때의 기분은, 또 다른 성취감이 있으리라. 그리고 그 숫자는 아마도, 그가 마음 속에 매일 새긴 ‘고객을 섬긴다’라는 글자의 결과가 아닐까?
| – WHY NOT? LG유플러스 리더 인터뷰 회사원 출신 작가 태재가 만난 LG유플러스의 임원 인터뷰 시리즈입니다. LG유플러스 리더에게 또박또박 묻고 들은 말을 매월 1회 연재합니다. – 태재 작가 |
[WHY NOT? 리더 브랜드화보 시리즈] #3 정수헌님
‘Why Not?’ 도전과 섬김의 마음으로 고객 경험의 초격차를 꿈꾸다
“한 달에 500명 정도는 제 손편지를 받습니다.”
LG유플러스 컨슈머 부문 정수헌 부사장이 직접 쓴 칭찬 카드 또는 생일 이메일을 받아보는 사람이 얼마나 될지 물어보자 돌아온 대답이다. 나도 직업이 글 쓰는 작가지만 어지간한 각오로는 엄두가 나지 않는 양이라고 얘기하자, “그러게요. 저도 하다 보니 이젠 습관이 됐네요.”라며 부드럽게 웃는 그의 모습이 인상 깊었다.
정수헌 부사장은 일주일에 한 번, 리더들로부터 칭찬하고 싶은 팀원을 추천받고 개인별로 다른 칭찬 포인트를 찾아내어 손글씨로 정성껏 칭찬카드를 작성한다.
또한 매일 생일자 명단이 사내 인트라넷 시스템에 업로드 되면, 정수헌 부사장은 한 명 한 명의 프로필을 보면서 그들의 업무를 파악한다. 그리고 팀원들의 업무를 언급하며 축하 메일을 작성하는 것이다. 이 업무를 해줘서 고맙고, 이런 어려움을 해결해 줘서 고맙고… 한 번이라도 만나서 소통했던 직원은 그 기억도 소환해서 쓴다고.
실제 진행 초기에는 편지를 받는 팀원들도 다른 사람이 써주는 것 아니냐며 믿기 힘들어 하는 분위기였지만 이제는 정 부사장을 마주치면 먼저 다가와 감사하다고 인사하고, SNS에 인증도 하며 좋은 반응을 보이고 있다.
“왜 이렇게까지 하냐고요? 우리 직원도 ‘고객’이니까요.”
그가 관리하는 조직이 고객의 입장을 생각하며 끊임없이 새로운 도전을 시도해야 하는 ‘컨슈머’ 부문이라 그럴까. 직원을 생각하는 정수헌 부사장의 마음에는 항상 ‘고객’이 존재하는 것 같았다. “저에게는 크게 두 부류의 고객이 있습니다. 내부고객과 외부고객이지요.
풀어서 설명하자면 우리 서비스를 통해 고객에게 감동을 전해야 하는 내부 직원과 고객 감동을 받을 외부고객님들입니다. 저는 외부고객을 잘 섬기기 위해서는 내부고객을 먼저 잘 섬겨야 된다고 생각하고, 그런 관점에서 LG유플러스는 다른 회사에서는 못할 경험들을 제공하고자 합니다. ‘직원 경험 초격차’라고 하죠. 이 초격차를 통해 저희 직원들이 진심으로 고객을 위하는 마음이 생길 때, 그때가 ‘고객 경험 초격차’도 이루어진다고 생각합니다.”
생일을 맞이하면 축하메일을, 칭찬이 필요하면 칭찬카드를. 그리고 이 커뮤니케이션 과정의 방향이 일방통행만은 아니었다. 정수헌 부사장이 가지고 있는 직원과 고객을 ‘섬기는’ 마음, 그 시작은 어디서부터 였을까.
“젊었을 땐 마이클 조던처럼 되고 싶었어요.”
20대 후반, 정수헌 부사장이 미국에서 유학할 당시 가장 유명하고, 운동을 제일 잘하는 스포츠 선수가 농구선수 마이클 조던이었다. 마이클 조던을 보면서 20대 청년 정수헌의 머리 속에는 두 가지 바람이 불었다고 한다. 하나는 ‘나도 저 선수처럼 농구를 잘했으면 좋겠다’는 동경의 바람이었고, 다른 하나는 ‘내가 농구는 조던보다 잘 할 수 없지만 내가 하는 소프트웨어 분야나 경영에서는 내가 마이클 조던이 되고 싶다’는 포부의 바람이었다.
“우리 ‘업(業)’에 있어서 프로가 된다는 건 전문성만 갖추었다고 되는 것이 아닙니다. 진정한 프로는 역량도 뛰어나고, 자기 관리도 잘 해야 하고, 인성도 좋아야 되죠. 저도 그 세 가지를 잘 하기 위해서 부족하지만 늘 노력 중입니다.”
역량, 자기 관리, 인성. 사실 자주 접하는 단어지만 실제로 겸비하기는 어려운 면모들이다. 겸비하더라도 매일매일 단련해야 유지할 수가 있지 않은가.
“사실, 우리 직원들에게도 늘 해주고 싶었던 말이기도 합니다. 편안함에 익숙해지지 않고, 계속 새로운 것에 도전했으면 좋겠습니다. 한마디로 말하자면, ‘WHY NOT?’이죠.”
실제로 정수헌 부사장이 컨슈머 부문을 담당하게 되면서 그를 닮은 특별한 캠페인, ‘WHY NOT’도 동시에 진행됐다. 캠페인을 전개하면서 임직원들의 유니폼 디자인에도 직접 관심을 기울일 정도로 특별히 신경을 썼다는데 그 일화도 정수헌 부사장답다. 유니폼을 착용하는 임직원들부터 애정할 수 있는 브랜드가 되도록 젊은 직원들의 선호도가 높은 디자인 시안을 적용하는 것은 물론, 현장 직원들의 편의를 고려해 자주 세탁해도 옷이 망가지지 않도록 품질도 높였다.
“부사장으로서 저에게 ‘WHY NOT’은 고객 경험 혁신 프로세스인데, 고객께서 원하시는 것들을 제공하기 위해 우리부터 과감한 도전을 하자는 관점에서 시작된 것이에요. 유니폼 디자인도 그 일환이라고 할 수 있겠네요. (웃음)
‘WHY NOT’은 우리가 고객을 잘 알고, 고객의 ‘페인 포인트(Pain Point)’를 해소하고, 또 고객께서 미처 생각하지 못하셨던 부분들까지도 다 제공할 수 있는 프로세스입니다. 이러한 경험들을 통해 고객께서 LG유플러스는 정말로 고객의 일상의 즐거운 변화를 주도하는 디지털 혁신 기업이구나, 하는 생각을 가져주셨으면 하는 마음이죠.”
[한걸음 더, 리더가 답하다]
+1. 정수헌 부사장이 리드하는 컨슈머 부문의 역할을 조금 더 상세하게 설명해 줄 수 있나요?
컨슈머 부문은 이름처럼 ‘소비자=고객’을 최우선으로 하는 B2C 사업을 담당합니다. 쉽게 설명하면, LG유플러스에서 온/오프라인의 모든 고객 경험을 설계하고 고객을 섬기는 조직입니다. 제품으로는 모바일, IPTV, 인터넷 같은 제품들이 있고, 조직으로는 영업 조직, 사업 조직, 고객센터가 있죠. 그리고 고객분들을 직접 찾아가서 설치해 드리는 홈 서비스 조직도 있습니다.
+2. 일하는 방식의 변화를 주도하신다고 들었습니다. 이 또한 고객 만족을 위한 변화일까요?
우리가 고객을 위한 혁신적인 플랫폼 사업자가 되기 위해서는 ‘애자일(Agile)’하게 일하는 조직이 중요합니다. 글로벌 기업들과 경쟁하기 위해서는 우선적으로 우리의 사고방식, 일하는 방식이 변화해야 하는 것이지요. 개발 방식이나 인프라 구성, 고객 테스트 등 업무의 모든 부분들에 적용해 유연하게 서비스를 발전시켜 나가야 합니다. 그 외에도 리더들을 포함한 모든 구성원들이 협업툴 기반으로 업무를 진행하고 보고할 수 있도록 이를 생활화하고자 합니다. 더 많은 고객 그리고 조직과 더 빠르게 소통하고 피드백을 주고받으면 일하는 방식도 더 효율적으로 변화할 것이고, 결국 이 모든 것들이 고객 만족으로 이어지는 과정이 될 것이라고 믿습니다.
+3. 올해 컨슈머 부문의 중점 과제는 무엇인가요?
고객 경험, 직원 경험의 초격차를 기본으로 하면서 다른 곳에서는 경험하지 못한 새로운 경험을 제공하는 것입니다. 그러기 위해서는 온라인과 오프라인, 두 가지 방향에서의 혁신이 필요하겠죠. 우선 온라인의 경우 선구적인 플랫폼사와 같이 사용자 편의성을 대폭 개선하는 디지털 혁신을 통해 고객들의 디지털 경험을 보다 쉽고 편리하게 구축하는 것이 목표입니다. 이뿐 아니라 우리 구성원들의 업무 환경 또한 디지털 협업 툴 사용 등을 통해 일하는 방식을 보다 효율적으로 개선해 나가고 있습니다. 일하는 환경이 개선될수록 더 좋은 서비스를 준비할 수 있고, 더 좋은 서비스는 고객만족으로 이어질 수 있기 때문이죠.
오프라인에서는 매장을 단순히 깨끗하게 유지하는 것뿐 아니라 우리 고객들이 원하는 제품과 상품, 고퀄리티 서비스를 제공해 더 많은 고객이 방문할 수 있는 매장으로 만들고자 합니다. 올해 오프라인에서의 고객 경험 혁신을 위해 여러 프로젝트를 준비하고 또 진행하고 있는데, 그 프로젝트 중 하나로 강남에 위치한 자사의 복합문화공간 ‘일상비일상의틈’에서 ‘와디즈’의 펀딩 제품을 전시하고 판매도 하고 있어요. 고객이 직접 펀딩에도 참여할 수 있고 상품이 워낙 유니크 하다 보니 반응도 좋은 편입니다. (웃음)
+4. 오늘의 마지막 질문. 스마트 워치에 표시되는 스트레스 지수가 0에 가깝다고 들었습니다. 사실인가요?
사실입니다. 저도 기계가 고장난 줄 알았어요. (웃음) 아무리 높아도 10 정도라서 내 몸은 스트레스를 잘 못 느끼나 보다, 하고 생각을 해요. 물론 스트레스는 받겠죠. 근데 제가 몇 년 전부터 두 가지를 좀 마음에 깊이 새기게 됐어요. 제가 컨트롤 할 수 있는 것과 컨트롤 할 수 없는 것이 있다는 것을 분명히 알게 됐거든요. 제가 열심히 일하는 것은 컨트롤 할 수 있지만, 결과는 컨트롤 할 수 없다고 생각해요. 그러다 보니 결과에 대한 부분은 염려를 안 하게 되더라고요. 대신 ‘어떻게 하면 잘할 수 있을까’에 대한 과정만 생각하죠. 물론 그 과정이 물리적으로 정신적으로 힘들 때도 있지만 결과에 대한 걱정보다는 잘 되는 방향으로 생각하니까 스트레스가 훨씬 더 적어지는 것 같아요.
그리고 저희 구성원들이 정말 능력 있고 에너지가 넘칩니다. 여러 선도 기업에서 일을 했지만 유플러스의 구성원이 제일 역량이 뛰어납니다. 행복하게 일을 잘하는 구성원에 둘러싸여 있습니다. 그러니, 일은 힘들 수 있어도 행복하게 해결해 나갈 수 있습니다.
많은 지표들이 100이라는 목표를 향해 힘차게 달려가는 와중에 스트레스 지수가 0이 뜰 때의 기분은, 또 다른 성취감이 있으리라. 그리고 그 숫자는 아마도, 그가 마음 속에 매일 새긴 ‘고객을 섬긴다’라는 글자의 결과가 아닐까?
| – WHY NOT? LG유플러스 리더 인터뷰 회사원 출신 작가 태재가 만난 LG유플러스의 임원 인터뷰 시리즈입니다. LG유플러스 리더에게 또박또박 묻고 들은 말을 매월 1회 연재합니다. – 태재 작가 |